Аналіз заробленої вартості (EVA) є улюбленим, але суперечливим інструментом управління проектами, який забезпечує об'єктивне вимірювання ефективності проекту з точки зору його обсягу (завдань), графіка (часу) і бюджету (витрат). Прихильники стверджують, що заходи EVA визначають, скільки часу і коштів, запланованих для проекту, "зароблено". Її недоброзичливці стверджують, що EVA може спотворювати справжній статус проекту як за графіком, так і за витратами.
Аналіз заробленої вартості
EVA використовує запланований графік і бюджет разом з тим, що насправді сталося для розробки трьох значень, які вказують на відносне здоров'я проекту. Ці значення є: планова вартість (PV), яка є бюджетною вартістю завдань, які повинні бути завершеними; Зароблена вартість (EV), яка є сукупними бюджетними витратами на виконання повних завдань; і фактична вартість (АС), яка є сукупними видатками на сьогоднішній день.
Приклад: Бюджет проекту становить $ 100,000. Шістдесят відсотків завдань повинні бути повними, тому PV становить $ 60.000. Тільки 50 відсотків завдань фактично завершені, роблячи 50 000 доларів США. AC - $ 65,000.
Відхилення ЄВА
EVA обчислює дві дисперсії: розбіжність у вартості (CV) = EV - AC, і дисперсія графіка (SV) = EV - PV.
Використовуючи значення в розділі 1, резюме мінус $ 15,000. Вона коштує $ 65,000, щоб завершити $ 50,000 запланованої роботи. SV - мінус $ 10,000. Проект відстає від графіка роботи на $ 10,000.
Індекси EVA
Два показники вказують на ефективність проекту. Індекс ефективності витрат (ІСЦ) = EV / AC. Індекс ефективності розкладу (SPI) = EV / PV. Використовуючи дані в розділах 1 і 2, ІСЦ становить 0,77, а SPI - 0,83.
Якщо індекси дорівнюють одиниці, то проект знаходиться за графіком / за бюджетом; менше, ніж один, проект відстає від графіка / бюджету; і більше одного, проект випереджає графік / бюджет.
Проблеми з ІСЦ
Як тільки проект перевищує / перебуває у стані бюджету, ІСЦ залишається практично однаковим для решти проекту, якщо тільки ЕВ чи ПС не зміниться суттєво. CPI залежить від точності AC. Якщо КР не включає всі відповідні витрати та платежі, ІСЦ може бути ненадійним.
Питання SPI
EVA не може визначити критичне завдання від некритичного завдання. SPI може вводити в оману, коли передвикладене некритичне завдання затьмарює критичне завдання за розкладом. SPI може вказувати на більш здоровий проект, ніж реальна реальність.
Чому не EVA?
Менеджери проекту дають багато причин для того, щоб не використовувати EVA, включаючи витрати на реалізацію, вимагає програмного забезпечення EVA, залучення багатьох інших у багатьох відділах, розкриває більше інформації, ніж бажано, і це занадто складно.
Якщо масштаб проекту, графік або бюджет є нечітко визначеними, його цілі та результати розпливчасті, Структура розбиття на роботу (WBS) є неповною, система збору АС не повідомляє про витрати своєчасно, керівництво надає неправомірний вплив або відволікання, або час для належного налаштування даних немає, EVA може бути марною тратою часу.
