Багатонаціональні компанії стикаються з двома протилежними силами при розробці структури своєї організації. Вони стикаються з необхідністю диференціації, що дозволяє їм бути спеціалізованими та конкурентоспроможними на своїх місцевих ринках. Вони також стикаються з необхідністю інтеграції. Тому прийняті структури повинні знайти баланс між цими протилежними потребами, а також залишатися в стратегічному узгодженні для того, щоб компанія процвітала. Тому багатонаціональні компанії розробили багато структурних перестановок для задоволення своїх потреб бізнесу.
Допоміжна модель
Володіння зарубіжними дочірніми підприємствами є однією з основних структурних моделей багатонаціональної компанії. Дочірні підприємства є самостійними підрозділами, що мають власні операційні, фінансові та кадрові функції. Таким чином, іноземні дочірні компанії є автономними, що дозволяє їм реагувати на місцеві конкурентні умови і розробляти стратегії, що реагують на місцях.Головним недоліком цієї моделі є децентралізація стратегічних рішень, що ускладнює уніфікований підхід до протидії глобальним конкурентним атакам.
Відділ продукції
Організаційна структура багатонаціональної компанії в цьому випадку розробляється на основі продуктового портфеля. Кожен продукт має свій підрозділ, який відповідає за виробництво, маркетинг, фінанси та загальну стратегію цього конкретного продукту в усьому світі. Організаційна структура продукту дозволяє транснаціональній компанії відсікти підрозділи продуктів, які не є успішними. Головним недоліком цієї дивізійної структури є відсутність інтегрованих мереж, які можуть збільшити дублювання зусиль між країнами.
Районний відділ
Організація, що використовує цю модель, знову поділяється за своїм характером, і підрозділи базуються на географічній області. Кожна географічна область відповідає за всю продукцію, що продається в межах свого регіону. Тому всі функціональні підрозділи для цього конкретного регіону, а саме фінанси, операції та людські ресурси, знаходяться в зоні відповідальності географічного регіону. Ця структура дозволяє компанії оцінювати географічні ринки, які є найбільш прибутковими. Проте проблеми спілкування, внутрішні конфлікти та дублювання витрат залишаються проблемою.
Функціональна структура
Такі функції, як фінанси, операції, маркетинг і людські ресурси, визначають структуру багатонаціональної компанії в цій моделі. Наприклад, весь виробничий персонал у всьому світі для компанії працює за параметрами, встановленими виробничим відділом. Перевага використання цієї структури полягає в тому, що існує більша спеціалізація у відділах та більш стандартизованих процесах у глобальній мережі. До недоліків можна віднести відсутність міжвідомчої комунікації та мережі, що сприяє більшій жорсткості в організації.
Матрична структура
Матрична організаційна структура є перекриттям між функціональними та дивізійними структурами. Структура характеризується подвійними відносинами звітності, в яких працівники звітують як про функціонального керівника, так і про дивізійного менеджера. Робочі проекти включають міжфункціональні команди з різних функцій, таких як фінанси, операції та маркетинг. Члени команди повідомляли як керівнику проекту, так і їх безпосереднім керівникам у сфері фінансів, операцій та маркетингу. Перевага цієї структури полягає в тому, що існує більше крос-функціонального зв'язку, що полегшує інновації. Рішення також більш локалізовані. Проте існує більше плутанини і потужності через подвійну командну лінію.
Транснаціональна мережа
Еволюція матричної структури призвела до транснаціональної мережі. Акцент робиться більше на горизонтальній комунікації. Зараз інформація розподіляється централізовано з використанням нових технологій, таких як системи планування ресурсів підприємства (ERP). Ця структура орієнтована на створення «пулів знань» та інформаційних мереж, що дозволяють глобальну інтеграцію, а також місцеву реагування.
