Функціональний конфлікт може бути корисним для організації. Вона сприяє здоровому обміну ідеями, очищає повітря і сприяє творчій думці та прийняттю рішень. Лідери повинні будувати конфлікт у процесі прийняття рішень, говорить Майкл Роберто, професор менеджменту в Брайантському університеті в Род-Айленді і колишній професор Гарвардської бізнес-школи. Деякі компанії пишаються тим, що мають колегіальну культуру, і ідея конфлікту для них є анатемою. Але хороші речі відбуваються, коли протилежні погляди йдуть головою до голови. Прогресивні лідери знають, як генерувати функціональні конфлікти в команді, коли це необхідно.
Подавати приклад. Лідер, який хоче генерувати протилежні думки, заохочує та винагороджує поведінку. Вона активна у спілкуванні з іншими слухачами, які не згодні з нею. Коли вона стикається з іншою точкою зору, вона задумливо розглядає плюси і мінуси аргументу. Вона також заохочує до діалогу навколо різних точок зору.
Призначати диявола в процесі прийняття рішень. Визначте одну людину в команді, яка буде штовхати групу в іншому напрямку. Закликайте його продовжувати ставити під сумнів мислення. Чому ми це робимо? Хто буде заперечувати? Що ми можемо отримати? Що робити, якщо він не працює? Дозвольте іншим допомогти дияволу в цій ролі. Визнайте, коли адвокат вашого диявола зробив хорошу роботу, щоб члени команди дійсно продумали наслідки своїх рішень. Це має бути ротаційна роль, щоб кожен мав можливість.
Рольова реакція конкурента. Розділіть команду на три групи. Попросіть групу А відіграти роль суперника. Група B представляє вашу компанію. Група C - це сукупність зовнішніх консультантів. Тепер розпочнемо дискусію, поставивши критичне питання, наприклад: “Як це рішення змінює конкурентний ландшафт?” Члени групи А обговорюють це питання між собою, як ніби вони є ключовим конкурентом і отримали це знання через шпигунство. Група B обговорює рішення та його вплив. Група C циркулює серед інших груп, щоб зібрати очки від кожного. Дозвольте дискусії тривати щонайменше 10 хвилин. Попросіть групу С повідомити про свої спостереження і поговорити через свої висновки, а інші дві групи слухають. Тепер відкрийте дискусію для всієї команди і запишіть будь-які рекомендації або наступні пункти.
Повторіть рольову гру, на цей раз присвоївши групі А гру клієнта, групу В - інвесторів, а групу - консультантів. Групи А і В, зацікавлені сторони, обговорюють, як рішення впливає на них. Ви можете підвищити ефективність цієї вправи за допомогою ротаційних ролей. Якщо необхідно, повторіть вправу зацікавленого або конкурента, коли ви переходите до виконання нового рішення. Хоча ви не хочете заохочувати нерішучість, ви хочете сприяти постійному зростанню та обміну новими даними та інформацією.
Залучайте скептиків. При створенні робочих груп і спеціальних комітетів включайте осіб, які, ймовірно, будуть негативними. Суть полягає не в тому, щоб винагороджувати опір, а навчати нову поведінку. Naysayers не буде спокійно відповідати статус-кво. Використовуйте скептиків, щоб розкрити потенційні проблеми з планом і, що важливіше, створити рішення. При цьому ви також створите підтримку та більш життєздатні рішення для довгострокової перспективи.
Поради
-
Визнайте, що більше однієї людини може бути правильним. Це створює більш сприятливе ставлення до гарних конфліктів. Навчіться користуватися мовою, яка заохочує відкрите спілкування під час конфлікту. Ваш перший коментар до незгодного може бути, наприклад, "Будь ласка, скажіть мені більше".
Увага
Особливі аргументи повинні ґрунтуватися на фактах. Метою функціонального конфлікту є не затримка прийняття рішень на невизначений термін. Хороші лідери, можливо, повинні втрутитися в групу, яка потрапила в цикл нескінченних зустрічей і дисфункціональних конфліктів.
