Бачення без дій - це просто мріяння, а дія без бачення - це просто час. Добре планування включає як бачення (стратегію), так і дії (реалізацію). Планування може бути описано як акт передбачення можливостей, відкритих для організації, а також розробка процедур і операцій, що сприяють досягненню бачення.
Стратегічні плани
Стратегічні плани стосуються визначення цілей організації. Вони визначають ринки, на яких буде конкурувати організація, а також інструменти, які будуть використовуватися для створення стійкої конкурентної переваги. Як ви повинні грунтувати стратегії в реальності, то відправною точкою є оцінка клієнтів, конкурентів і можливостей організації. Тривалість від трьох до п'яти років є звичайною, оскільки менше, ніж це може стати занадто короткозорим, тоді як більше, можливо, буде занадто спекулятивним з огляду на постійно зростаючу нестабільність бізнес-середовища.
Плани впровадження
Стратегічний план повинен бути легко перекладений у конкретні, короткострокові цілі та досягнутий через конкретні функціональні області, такі як маркетинг, фінанси та людські ресурси. Плани реалізації будуть виражені в повсякденних умовах і можуть включати щомісячні або квартальні періоди, і вони включатимуть механізми моніторингу, контролю та зворотного зв'язку.
Стратегія до впровадження
Стратегічний план повинен бути невід'ємною частиною повсякденних управлінських рішень, а керівники, які розробляють і виконують оперативні плани, повинні мати на увазі велику картину. Незважаючи на те, що група стратегічного планування не повинна замінювати структуру прийняття рішень організації, вона повинна періодично проводити нараду, щоб оцінити хід виконання. Вона повинна обмінюватися з керівною групою звітів про хід виконання, а надана зворотний зв'язок допоможе узгодити реалізацію та стратегію.
Загальні пастки
Стратегічне планування само по собі мало корисно для організації, оскільки найкращий план у світі марний без гарного виконання. Дослідження 94 керівників широкого кола підприємств дійшло висновку, що менше половини опитаних навіть намагалися інтегрувати свої стратегічні плани в діяльність організації.Основними причинами невдачі були відсутність участі / участі від імені генерального директора, процеси планування, які не стимулювали стратегічне мислення та процеси планування, які не були безперервними, але спорадичними і сприймалися як напів-академічні навчання без конкретних цілей реалізації.
