Одна з найважливіших ролей корпоративного управління полягає в забезпеченні прийняття стратегічних рішень в інтересах тих, хто зацікавлений у успішних результатах. Ради дедалі більше стають орієнтованими на корпоративних акціонерів, але зміна може почати відбуватися. Інтереси зацікавлених сторін, таких як клієнти, потенційні клієнти та не-клієнти, піддаються впливу рішень компанії. грає все більш стратегічну роль.
Налаштування політики
Корпоративне управління - це система, яка використовується для управління та контролю організацій. Однією з багатьох важливих ролей, які відіграють корпоративні ради та виконавчі комітети, є створення та забезпечення політики, яка вважається необхідною для ефективної діяльності компанії. Вони можуть включати кодекси етичної поведінки по відношенню до клієнтів, постачальників, працівників і акціонерів, внесок у структуру організації, а також затвердження функціональних посад і обов'язків. Це може включати внесок у корпоративну культуру або безліч тонких підходів до управління, які впливають на прозорість або непрозорість прийняття стратегічних рішень.
Створення корпоративної стратегії
Корпоративна рада організації повинна бути тісно пов'язана з встановленням чіткого визначення цілей організації та бажаних результатів. Наприклад, якщо компанія ставить за мету стати світовим лідером у галузі телекомунікаційних технологій для військового ринку, то корпоративні цілі, стратегічні плани, фінансові асигнування та вимірні наслідки повинні вимірюватися на основі їхньої здатності рухати компанію до цієї мети. Якщо ресурси виділяються на місця, які не підтримують цю стратегічну мету, то належний аналіз правління повинен визначити причину і внести внесок, в який входить поза стратегія: стратегічна мета сама або дії ресурсів, які спочатку виглядають поза синхронізації.
Гарантії того, що дії підтримують стратегічні позиції
Виконавча команда компанії безпосередньо підзвітна раді директорів. Це вимагає перевірки основних корпоративних рішень і результатів, відстежуваних проти корпоративних цілей, якщо не повною мірою, то виконавчим комітетом ради. Ключові стратегічні дії, такі як злиття та поглинання, нові нові ринкові виходи, вихід з ринків, закриття заводів або зміна міксу диверсифікації або цінової позиції, є прикладами рішень, які вимагають нагляду за корпоративним управлінням.
Моніторинг інвестиційних рішень та капітальних інвестицій
Відповідальність ради директорів компанії полягає в тому, щоб переглядати та розуміти фінансові звіти компанії та керувати розумним інвестуванням коштів, щоб максимізувати чистий прибуток та прибутки. Особливо після Закону Сарбейнса-Окслі від 2002 року, який запровадив нові обов'язки щодо фінансової звітності, корпоративні ради повинні бути пильними щодо стратегічного впливу нових вимог до внутрішнього контролю. Корпоративні ради повинні також переглянути та зрозуміти портфель продуктів і підтримати команду виконавчого керівництва, пропонуючи стратегічний нагляд щодо коригування продуктового комплексу, затвердження або перенесення капітальних інвестицій у категорії продуктів, які мають найбільший потенціал для підтримки та зростання доходів та управління витратами. У той же час, корпоративні члени правління мають важке завдання: допомагати виконавчій команді збалансувати короткострокові цілі, які так бажані акціонерами, з довгостроковими інвестиціями, необхідними для забезпечення майбутнього компанії.
Підзвітність зацікавленим сторонам
З точки зору управління, підзвітність, хоча часто зосереджена на акціонерах, іноді може стати чимось дотепер не розглянутою. Історично, навчальна програма бізнес-шкіл підкреслює відповідальність, головним чином, для повернення акціонерів акцій, залишаючи обов'язки корпорації бути хорошим корпоративним громадянином, часто пропускається. Оскільки ціни на акції та квартальні дивіденди зайняли центральне місце, довгострокові інвестиції часто відкладаються. Критичні аспекти відповідальності корпоративного управління, такі як інвестиції в інфраструктуру, технічне переозброєння, безпеку на робочому місці або планування стихійних лих, часто були проігноровані або затримані за минулі параметри безпечного часу. Нафтова катастрофа в Перській затоці у 2010 році продемонструвала сумнівне судження з боку корпоративного управління British Petroleum (BP). Хоча проміжок, можливо, поділяють багато виробників нафти, він слідував роками безпрецедентного зростання доходів і прибутковості акціонерів. Як безпрецедентний прибуток згорнутий у, це з'ясувалося що маленькі або ніякі корпоративні інвестиції були призначені для технології, інспекції безпеки або глибоких планів відповіді катастрофи води, навіть тому що запаси нафти tapped у більш глибокому та більш глибокому воді. Безумовно, зацікавлені сторони в цій катастрофі виходять далеко за межі акціонерів BP і включають рибалок і малих бізнесменів, чиї засоби існування були знищені, дикі тварини були вбиті нею і народом затоки, чиї життя буде впливати на десятиліття. Корпоративний правління, яке не готується до кризи, або розглядає широкий вплив своїх оперативних рішень, не виконує свого мандату.
