Існує кілька різних видів атестації працівників. Проте, однією з найбільш прихильників великих організацій з тисячами співробітників є «примусове розповсюдження». Багато роботодавців вважають, що це найкращий спосіб оцінити продуктивність працівників. Інші мають сильні позиції в опозиції.
Фон
Джек Велч, колишній генеральний директор General Electric і автор трактату з управління бізнесом "Winning", майже самостійно зробив оцінку примусового поширення. В той час як в компанії General Electric, Уелч взяв на себе справу, що роботодавці повинні винагороджувати найкращих виконавців, намагатися розвивати середню категорію працівників і звільняти працівників, продуктивність яких посідає найнижчу категорію. Ця система іноді називається "ранг і дергати", тобто ви ранжируєте працівників, потім витягуєте найгірші.
Особливості
Згідно з примусовою оцінкою виконання робіт, працівник оцінюється за власними досягненнями. Це корисне для співробітника, який цінує індивідуальні досягнення в порівнянні з командною роботою та командними цілями. року оцінки. Після закінчення року оцінювання завершуються, і працівник отримує винагороду за кількість і якість роботи, що виконується для досягнення цих цілей.
Ефекти
Експерти, у тому числі й Велч, оцінюють 20 відсотків робочої сили, що потрапляє в діапазон А. Працівники А-діапазону часто винагороджуються і доглядаються за керівні посади в компанії.
Більшість працівників, як кажуть, належать до категорії B, як працівники, які просто відповідають очікуванням, але можуть мати потенціал для переходу до співробітників групи А. Для працівників, зайнятих B, існують плани покращення продуктивності або реалізований інший набір MBO або навіть наставник, призначений працівникові, який виявляє обіцянку щодо поліпшення. Очікується, що середнім виконавцям буде надана можливість поліпшити або в кінцевому підсумку перейти на перше місце. Працівника часто тренує її менеджер, або компанія може інвестувати в діяльність з професійного розвитку, щоб сприяти її вдосконаленню.
Найнижчим рейтингом у оцінці результатів примусового розподілу є C. Працівники C-діапазону не відповідають стандартам ефективності відповідно до їх керівників. Або МБО, створені на ранніх стадіях, є дуже неповними, або співробітник просто не підходить для організації.
Міркування
У своїй статті «Справа для 20-70-10», Уелч визнає: «Більш типово, коли людина перебуває в найнижчих 10% протягом тривалого періоду часу, менеджер починає розмову про перехід». Це є часткою рівняння у примусовому оцінці діяльності працівників.
Примусова оцінка дистрибуції має тверді рекомендації і зазвичай є чутливим до часу, оскільки бонуси, ймовірно, будуть видані наприкінці року. З цих причин - регламентований, своєчасний і надмірно формальний - метод примусового розподілу оцінювався. Оскільки оцінки примусового розповсюдження не сприяють обміну або обговорення між працівником та її керівником, примусові критики дистрибуції бачать цей тип оцінки, який виступає за односторонні рішення.
Переваги
Переважна думка про оцінку ефективності полягає в тому, що працівники та менеджери так бояться їх. Працівники вважають, що їхні зусилля не будуть визнані та оцінені справедливо, і керівники іноді можуть не хотіти надавати відвертий відгук, щоб допомогти працівникові успішно виконати свою роботу.
У цьому випадку існують переваги для примусової оцінки розподілу. Великі організації з тисячами співробітників і менеджерів знають про необхідність примусового рейтингу, що є необхідним під час оцінки. Маючи це на увазі, менеджери, як правило, використовують ретельні деталі в оцінці працівників - особливо в діапазоні А і В.
