Чим більше фінансові та емоційні ставки Ваших співробітників у успіху Вашої компанії, тим краще буде їхня робота. Оплачуючи просту, пряму заробітну плату, винагороди тільки винагородили працівників за те, що вони з'явилися, вказуючи та виконуючи мінімум, необхідний для збереження роботи. Плани розподілу прибутку пропонують альтернативу прямим структурам заробітної плати, які ні мотивують, ні надихають. Дайджест якості пояснює, що ці плани є потужними інструментами, які прив'язують прибутки працівників до результативності та результативності. Ви можете використовувати класичний традиційний підхід для отримання спільного доступу, або ви можете розробити свій власний план, адаптований до унікальних проблем компанії та показників ефективності.
План Scanlon
План Scanlon був першим планом спільного використання, який широко використовувався. Вона пов'язує додатковий заробіток із співвідношенням вартості робочої сили відносно вартості виробництва. Чим більша сума працівників виробляється відносно погодинної заробітної плати, яку вони отримують, тим вища заробітна плата, яку вони отримують. Наприклад, ви можете базувати виплату за розподіл прибутку на кількість наперсток, вироблених щодо вартості годин на нарахування заробітної плати. Якщо ваші працівники вироблятимуть 200 нагрів за дві години при вартості робочої сили 15 доларів на годину, вони зароблятимуть більш високий бонус, ніж якщо б вони виробляли 150 нагрів за дві години і менший бонус, ніж якщо б вони виробляли 300 наперсток за дві години.
Без плану розподілу прибутку, працівники, яким виплачується строго погодинної заробітної плати, не мають достатньої підстави виробляти більше наперсток за менший час. Насправді, вони можуть навіть мати збочений стимул рухатися і працювати повільніше, тому що чим довше їм потрібно, щоб виробляти необхідну кількість наперсток, тим більше вони зароблятимуть. Однак працівники, які отримують додаткову компенсацію за більш продуктивну роботу, мають реальний стимул виробляти більше за менший час. Вони заробляють більше грошей за годину, навіть якщо вони працюють менше годин. На додаток до незаперечного привабливості завершення на ранній стадії, але заробляючи однакову суму заробітної плати, вони можуть займати особливу гордість у тому, що вони можуть завершити роботу більш ефективно, оскільки їхні навички розвиваються.
План Ракера
Незважаючи на те, що план Скенлона в першу чергу вимірює продуктивність з точки зору кількості випуску, план Ракера перекладає акцент на оцінку якості. Цей підхід ґрунтується на ідеї, що в деяких галузях продуктивність дійсно не дуже відрізняється, але інші змінні можуть надавати значущі дані про те, як добре працюють співробітники. План Ракера може вимірювати відходи по відношенню до обсягу виробництва, винагороджуючи працівників за виготовлення більшої кількості готової продукції з певної кількості сировини. Альтернативно, план Ракера може вимірювати кількість повернутих дефектних виробів і винагороджувати працівників за нижчі ставки прибутку.
Як і плани Scanlon, Rucker планує винагородити працівників за те, що вони добре працюють і заощаджують гроші компанії. Вони виділяють додаткові гроші на компенсацію працівникам за конкретні результати. Промисловість, яка використовує план Ракера, може мати процеси, які достатньо механізовані, щоб забезпечити достатньо послідовні темпи виробництва, покладаючись на працівників, щоб вони могли розсудливо використовувати матеріали або перевіряти готовий продукт, щоб гарантувати, що дефектні вироби не упаковуються і не продаються. Плани Scanlon і плани Rucker можуть вимірювати різні результати, але обидва вони спрямовані на поліпшення продажів, максимальне використання ресурсів і винагородження працівників за видатну роботу.
Плани імпровізацій
План Improshare подібний до плану Scanlon, оскільки він нагороджує ефективність виробництва. На відміну від плану Скенлона, підхід Improshare вимірює кількість годин виробництва, а не вартість робочої сили. Вимірювання ефективності згідно з планом Скенлону буде змінюватися залежно від того, чи виконувалася робота високооплачуваним або найманим працівникам, оскільки вони вимірюють загальну вартість заробітної плати, яка є вищою, коли робота здійснюється співробітниками, які отримують вищу погодинну оплату. На відміну від цього, плани Improshare відносяться до всіх годин працівників так само, незалежно від того, чи є ці працівники найкращими компаніями або найнижчими.
Незважаючи на його громіздку назву, план Improshare легко реалізувати і відстежувати, оскільки всі години вводяться в одній категорії. Замість того, щоб виводити з обліку заробітної плати, щоб визначити, скільки годин на який рівень оплати пішов у виробничий цикл, можна просто відстежити загальну кількість годин і загальний обсяг виробництва, а потім розрахувати співвідношення між ними. Фактори, які відрізняються від якості роботи та залучення співробітників, можуть впливати на номери планів Improshare, але використання плану базується на припущенні, що для конкретної галузі вплив цих змінних є невеликим відносно людського елементу. Ці інші відповідні змінні включають обсяг виробництва, який може бути пов'язаний з економією від масштабу, та асортимент продукції, що може полегшити або ускладнити спрощення.
Право власності
Право власності працівників переносить ідею обміну досвідом співробітників на наступний рівень. Мало того, що працівники заробляють додатково на основі результатів діяльності, де вони працюють, вони фактично володіють акціями або акціями компанії. Компанія, що належить працівникам, також може використовувати план розподілу прибутків, який винагороджує співробітників за конкретні досягнення та орієнтири, але характер додаткової власності співробітників дозволяє працівникам заробляти додатковий дохід на основі загальної продуктивності компанії. Зв'язок між індивідуальною роботою та додатковою компенсацією може бути не таким прямим, як з планом Скенлона або планом Ракера, але загальний рівень залучення, інвестицій та гордості за досягнення компанії може бути досить високим. Ці нематеріальні активи проявляються як матеріальні переваги якісної роботи та відмінне обслуговування клієнтів відповідно до Брендона Гейля.
Компанії, що належать працівникам, можуть приймати різноманітні форми, починаючи від бізнесу, який надає своїм працівникам можливість купувати акції за вигідною ціною для компанії, що належить працівникам, де більше половини власного капіталу належить працівникам кооператив, який є неієрархічним робочим місцем демократії. Деякі підприємства, такі як Bob's Red Mill і Fat Tire Brewing Company, охопили право власності працівників як стратегію і культуру, залучивши співробітників як зайнятих партнерів, навіть якщо вони перестали приймати повну кооперативну модель. Їхня культура залучення навіть стає потужним маркетинговим інструментом, оскільки клієнти охоплюють ідею підтримки бізнесу, де працівники справедливо винагороджуються і активно цінуються.
Коли бізнес приймає традиційний план розподілу прибутків, всі переваги отримують працівники, які були залучені до досягнення конкретної мети або показників, що використовуються як основа для додаткової компенсації згідно з Американською Радою з Сталого бізнесу. Коли працівники компаній, що належать працівникам, отримують додатковий заробіток, пов'язаний з діяльністю компанії, вони зазвичай отримують ті ж дивіденди, що і працівники, які не були залучені в проект, який заробив додатковий дохід, а також акціонери, які не є працівниками.Ця домовленість може не обов'язково порушувати рівень залучення, але варто відзначити як ключову відмінність між традиційним розподілом прибутку та спільними фінансовими нагородами, які приходять з власністю працівників.
У кооперативі, що належить працівникам, розподіл виграшів здійснюється у формі патронатних платежів, що розподіляються між працівниками на основі того, скільки робіт вони внесли протягом періоду, коли було отримано надлишок або прибуток. Кооперативи можуть розробляти різні плани розподілу надлишку, включаючи надання додаткової ваги власникам-членам, які були залучені протягом тривалого періоду часу. Як і у компаній, що належать працівникам, які не структуровані як кооперативи, дивіденди або відсотки можуть також виплачуватися нечленам або власникам, які придбали привілейовані акції. Проте кооперативні меценатські платежі отримують спеціальний податковий режим.
Gain Sharing Plan За і проти
Спільне отримання прибутку приносить користь компанії, збільшуючи залучення співробітників та покращуючи загальну якість роботи. Проте, окремим працівникам може не бути зрозумілим, як їх особистий внесок призвів до того, що результат буде винагороджений, особливо у великих компаніях з багатьма працівниками.
Прив'язуючи винагороди до конкретних результатів, плани щодо спільного використання можуть заохотити роботу, яка будує системи та інфраструктуру без обов'язкових негайних результатів. Зустрічі для обміну ідеями та впровадження нових стратегій можуть створити культуру на робочому місці та внести важливі зміни у довгостроковий напрямок, але зазвичай вони не дають короткострокових винагород. Насправді, ці зустрічі можуть насправді відволікати від розрахунків продуктивності, особливо коли компанія використовує план, який винагороджує відчутні результати відносно годин оплати праці.
На додаток до часу, проведеного мозковим штурмом на зустрічах, багато важливих нововведень применшують короткострокову продуктивність, тому що старі системи повинні бути розібрані, а нові системи повинні навчитися отримувати вигоди від цих ідей. Це було б деморалізуючи для працівників, щоб пропустити бонуси і додаткові виплати обміну, у той час як нові ідеї реалізуються. Такий порядок оплати може навіть спонукати працівників дотримуватися застарілих процесів, які є простими і знайомими.
Аналогічним чином, плани розподілу виграшів можуть винагородити працівників за продуктивність, коли немає великої або негайної потреби у вироблених предметах. Це може бути більш ефективним з точки зору виробництва, щоб зробити великий пробіг певної частини, але якщо у вас немає будь-яких замовлень на продукт, який використовує цю частину, вироблені вироби будуть просто сидіти, збираючи пил і зав'язуючи капітал і простір, який можна використовувати для продуктів, які ви продаватимете швидше. Це менш ефективно робити невеликий пробіг пункту, щоб заповнити поспішне, термінове замовлення, але це буде краще для нижньої лінії вашої компанії, тому що вихід буде насправді продається. План розподілу прибутку або працевлаштування передбачає винагороди, засновані на продуктивності більшої картини, але план Scanlon або Improshare не буде.
Проте додаткові нагороди, пов'язані з продажем або прибутковим прибутком, мають свої недоліки. Якщо працівники знають, що певні предмети приносять набагато кращі надбавки, ніж інші, вони можуть перекосити їх продаж і маркетинг, щоб непропорційно просувати ці пропозиції. Це може позбутися довіри і скомпрометувати довгострокову здатність вашої компанії зберегти клієнтів, які отримують повідомлення про те, що ваш продавець більше зацікавлений у прибутковості, ніж у добробуті своїх клієнтів.
Незважаючи на ці потенційні труднощі, обмін вигодами є ефективною і широко використовуваною стратегією компенсації. Вона заохочує співробітників мотивувати і дає їм можливість приймати справжню гордість своєю роботою. Робітники, які займаються та виконують свої зобов'язання, виконують більш якісну роботу і залишаються у вашому бізнесі довше, дозволяючи вам побудувати глибоку та широку спільну базу знань і заощадити гроші на підготовці нових працівників та підвищення їх швидкості. Зайняті працівники стають послами вашого бренду, відображаючи на вашому бізнесі їх ентузіазм та відданість.
Пов'язуючи винагороди з загальною продуктивністю компанії, плани щодо спільного використання можуть також допомогти вам керувати нарахуванням заробітної плати та підтримувати її відповідно до можливостей оплати. Коли бізнес проходить повільно і цілі не виконуються, вам не доведеться платити стільки коштів, що дозволить вам заощадити готівку за інші операційні витрати. Звичайно, ніколи не є гарною ідеєю збалансувати свої книги на спинах ваших працівників. Однак план, який також пропонує щедрі винагороди, коли бізнес або певна група його працівників добре працюють, може принести працівникам, які дійсно діють і працюють, як власники бізнесу, які отримують переваги, коли продуктивність компанії є сильною і які готові зробити деякі особисті жертвоприношення в часи збідніших часів.
