Метод критичного шляху був розроблений на основі комбінації ідей двох інженерів DuPont та проекту військово-морського флоту США протягом 1950-х років. Обидва установи працювали на шляхах більш ефективного і точного виконання проектів. Результатом їхніх концепцій є система планування, яка включає відображення всіх кроків, необхідних для завершення проекту, а потім визначення пріоритетів і строків для кожної послідовності подій. Для багатьох проектів і галузей аналіз критичного шляху є ідеальним підходом. Однак, як і все, CPA має свої обмеження і може також створювати проблеми.
Характеристика критичного шляху анлій
Аналіз критичного шляху відрізняється від інших методів планування через дві ключові характеристики: відображення та ідентифікація потенційних блокад, також відомих як критичні шляхи. CPA вірить у візуалізацію проекту, щоб усі учасники могли побачити послідовність кроків, включаючи дії, які можуть відбуватися одночасно і які залежать від інших для того, щоб розпочати. Дії, необхідні для дозволу або стимулювання інших етапів проекту, є критичними шляхами. Найвищий пріоритет набувають критичні шляхи, які займають найбільше часу або ресурсів. Зазвичай це дозволяє завершити проект у найкоротші терміни.
Адаптивність
CPA найкраще працює з визначеними та статичними проектами. Коли планувальники проекту знають свої цілі, ресурси та відведений час, вони можуть використовувати СРА для створення надійного плану. На складних інженерних, виробничих або бізнес-проектах діаграми можуть стати великими і дуже деталізованими. Чим більше проект, тим більше його відображення. Таким чином, коли плани проекту знаходяться у зміні потоку або ресурсів, CPA може стати громіздким та неефективним. У деяких випадках планувальники можуть легко витрачати кілька тижнів на модернізацію плану проекту, оскільки змінюється один або два центральних аспекти. CPA не настільки адаптований.
Дія аварії
З різних потенційних змін у проекті найгіршим для СРА є скорочення термінів. Врешті-решт, проекти націлені на велику частину часу на виділення проекту. У деяких випадках CPA використовується для визначення часу, необхідного для проекту. Коли клієнт або менеджер скорочують часову шкалу, CPA повинна прийняти те, що називається "аварійною діяльністю", включаючи перепризначення кожного етапу. Насправді, більше шляхів може стати критичною, і планувальники зазвичай повинні переорієнтувати ресурси.
Розподілення ресурсів
CPA враховує те, що потрібно для завершення проекту найбільш ефективним способом. Вона визначає час, визначає пріоритети дій і визначає кожен крок, необхідний від початку до кінця. Однак, він не розуміє ресурсів і способу застосування ресурсів. Наприклад, планувальник проекту може оцінити, що конкретний етап будівництва займе два місяці, заснований на наявності трьох кранів. Тим не менш, планувальник, який використовує CPA, може не знати вартість кранів і чи є у клієнта ресурси, щоб дозволити собі три крани. Може виявитися, що значно пізніше ресурси не збігаються з картою CPA і проект починає розгадуватися. Добрий інженер або підрядник повинен шукати ці питання під час використання CPA і намагатися максимально працювати з бюджетними питаннями для того, щоб планувати успіх.
