Уявіть собі, що ваш бізнес зростає швидкими темпами - настільки швидким, насправді, що ви вирішили вийти на міжнародний ринок. Створення торгових точок, виробничих потужностей або партнерів-дистриб'юторів за кордоном відкриває ваш бізнес на нові ринки, нові ресурси та нові можливості для отримання прибутку.
Проте для людських ресурсів це є певні проблеми. Як ви займаєтесь роботою компанії за кордоном? Як ви їх керуєте? Одним з варіантів є перетворення операцій на керівників приймаючих країн, використовуючи систему кадрового забезпечення, відому як поліцентричний підхід. Зроблено правильно, поліцентрична модель може допомогти вам знизити витрати і реагувати на місцеві культури.
Поради
-
Поки вона є дешевше і більш успішним Для використання місцевих менеджерів, ніж для експатріативних менеджерів з національної нації, поліцентричний підхід має тенденцію ізолювати філію від штаб-квартири компанії, а менеджери стикаються з нерозривною скляною стелею.
Життєвий цикл міжнародної фірми
Кажуть, що компанія в США хоче придбати завод в Аргентині. Оскільки бізнес робить перші кроки в Південній Америці, він спочатку буде працювати з представниками поза межами бізнесу, щоб розширити сферу діяльності нових ринків. Ці представники, які можуть бути діловими партнерами або консультантами, зазвичай знаходяться в країні перебування і розуміють цю країну. Людські ресурси поки що не є проблемою на нематеріальній стороні.
У якийсь момент бізнес відкриває власні операції за кордоном. Тепер він починає використовувати етноцентричний підхід, де компанія заповнює свої найважливіші позиції менеджерами з США, які переїжджають до приймаючої країни - Аргентину, у цьому прикладі. Штаб-квартира залишається в США, і бізнес не приведе жодних аргентинських співробітників до штаб-квартири.
Перехід до поліцентричного підходу
Оскільки бізнес стає створеним у приймаючій країні, він може обрати операції над аргентинськими громадянами для управління дочірньою компанією. Це відоме як поліцентричний підхід до кадрового забезпечення. Місцеві менеджери керуватимуть дочірньою компанією, тоді як громадяни США продовжуватимуть здійснювати нагляд за глобальними операціями зі штаб-квартири країни. Ідея полягає в тому, щоб зменшити витрати і допомогти бізнесу реагувати на місцеву культуру.
Нарешті, повністю глобалізований бізнес буде шукати найкращих людей для роботи в міжнародній організації, незалежно від країни їхнього походження. З істинним геоцентричний підхід, як співробітники США, так і аргентинські працівники матимуть рівний старт на робочих місцях у аргентинській філії та штаб-квартирі США. Ця політика є привабливою з точки зору найкращого використання навичок, але вона не завжди є практичною.
Чому підприємства вибирають поліцентричний підхід?
Підприємства вибирають поліцентричний підхід з двох причин: це дешевше і більш успішним користуватися місцевими менеджерами, ніж експатріантам з рідної країни. Місцеві працівники отримують оплату за місцевими тарифами, що зменшує заробітну плату, якщо дочірня компанія знаходиться в регіоні з нижчою шкалою заробітної плати порівняно з материнською компанією. Крім того, не існує пакета переселення, який може врятувати компанії десятки тисяч доларів, якщо керівники країни-власника в іншому випадку повинні бути сильно стимульовані до переїзду за кордон.
Більш важливим є високий коефіцієнт невдач, коли менеджери США просять виїхати за кордон. Дослідження показують, що три чверті всіх багатонаціональних підприємств США приймають етноцентричний підхід частота відмов 10% або більше, і підприємства все частіше набирають персонал для іноземних посад.
Які причини для відмови іноземців?
Основними причинами відмови іноземців є:
- Менеджер не може пристосуватися до культури нової країни.
- Партнер менеджера або діти не можуть пристосуватися до нової країни. Наприклад, діти не люблять свою нову школу або жінці страждають від кар'єри.
- Інші сімейні проблеми виникають, наприклад, поділ сімей, якщо дітей надсилають до школи-інтернату під час закордонного призначення.
- Робоче середовище відрізняється від того, до чого звик менеджер, і ці проблеми посилюються мовними бар'єрами та обмеженою мережею підтримки.
- Менеджер недооцінює виклики, які виникають з великими закордонними обов'язками.
Існує багато наслідків відмови експатріантів, а витрати на вибір і навчання менеджера-замінника часто є вершиною айсберга. Організації можуть зазнати величезних збоїв, коли менеджер виїжджає, що призводить до зниження продуктивності, взаємовідносин з клієнтами, а також до морального духу. За деякими оцінками, заміна невдалого виїзду може коштувати від 40 000 до 1 мільйона доларів на одного менеджера.
На цьому тлі ви можете зрозуміти, чому поліцентрична модель, як правило, є більш дешевим і успішним варіантом.
Скляний стель для менеджерів
Хоча поліцентричний підхід має переваги з точки зору вартості та довговічності, для самого менеджера він може мати значні недоліки. Перш за все це терниста проблема мобільність кар'єри. Якщо місцевий менеджер ефективно прив'язаний до операцій країни перебування, як він може отримати зарубіжний досвід? Поліцентричний підхід обмежує рух між рідною країною та приймаючою країною. Таким чином, фактично неможливо для місцевого менеджера просуватися поза вищими посадами у своїй дочірній компанії.
Якщо дочірні керівники та керівники відчувають образи щодо скляної стелі, у вас є проблема. Високий коефіцієнт обороту та низький моральний стан є природним наслідком обмеженої мобільності кар'єри.
Ізолює штаб з іноземних філій
Оскільки місцеві менеджери краще розуміють місцеві ринки, поліцентричний підхід є хорошим способом зменшити небезпеку культурна короткозорість. Короткозорість виникає, коли компанія не розуміє культурних відмінностей, які вимагають різних підходів до маркетингу та операцій в країні перебування. Збереження поліцентричного управління місцевими означає, що існує менше мовних бар'єрів і дозволяє багатонаціональним розвивати сильні культурні зв'язки в приймаючій країні.
Зворотна сторона полягає в тому, що керівники приймаючих країн по суті залишаються робити свою справу.Між приймаючою країною і батьками-менеджерами може виникнути розрив, що ускладнює ефективне спілкування штаб-квартири з зацікавленими сторонами приймаючої країни або приймає стратегічні рішення.
Коли мова йде про інтеграцію, поліцентричний підхід, як правило, гірше, ніж етноцентричний підхід. Коли керівники місцевих держав приймають іноземні посади, вони приносять з собою культуру та політику штаб-квартири. Ці менеджери мають більше шансів на приведення дочірнього підприємства до інтересів штаб-квартири, ніж менеджер, який ніколи не жив і не працював у рідній країні.
Відсутність послідовності у прийнятті рішень або звітуванні
Незалежно від використовуваної моделі штатного розкладу, компанія, як правило, приймає свою оперативну політику від материнської компанії і адаптує їх, щоб вони більше відповідали вимогам дочірньої компанії. Це забезпечує узгодженість між дочірніми компаніями.
З поліцентричною політикою втрачається економія від масштабу, яка повинна бути отримана після того, як дочірні компанії дотримуються того ж рецепту. У структурах звітності в різних дочірніх компаніях може існувати невідповідність.
Існує також ризик того, що місцеві співробітники зможуть пограти на власні сили. Наприклад, вони можуть створювати свої власні стандарти прийому на роботу та просування по службі, які мають тенденцію до системи ведення менеджера хоста. Припустимо, що штаб-квартира працює над питаннями гендерної рівності і прагне до представництва жінок на всіх рівнях організації, аж до вищого керівництва. У Сполучених Штатах ця політика може відіграти гарну роль, але такі країни, як Індія, історично боролися з різноманітністю та стандартами включення через упередження, які вбудовані в культуру країни.
Існує ризик виникнення конфлікту між дочірньою компанією та материнською компанією через різні процеси мислення.
