Аналіз розривів є корисним інструментом, що допомагає організації зберігати фокус на загальній картині. Виявляючи, де компанія зараз стоїть і де вона хоче бути, стає легше ізолювати ті методи і стратегії, які досягнуть бажаного рівня продуктивності.
Практичне визначення
Концепція аналізу розривів дійсно дуже проста. Фактично, багато людей щодня використовують певну форму аналізу розривів. Як тільки людина каже: «Я хочу втратити 10 фунтів», він виконує тип аналізу розривів у своїй голові, оскільки він визначив свою поточну вагу і те, що він хотів би, щоб ця вага була.
Перевагою аналізу розриву є те, що, виявляючи розрив, легше сформувати план дій для пом'якшення такого розриву. Приймаючи приклад втрати ваги, було б розроблено стратегію втрати небажаних 10 фунтів (тобто, поєднання дієти і фізичних вправ, що призводить до дефіциту калорій).
Необхідна інформація
Щоб мати змогу належним чином виконати аналіз розривів, необхідно мати на увазі декілька передумов. По-перше, особа, або особи, які беруть участь у проведенні аналізу розривів (аналітик), повинні мати об'єктивне розуміння питань, які необхідно вирішити. Частиною такого розуміння буде розуміння, яка інформація є актуальною. По-друге, аналітику також необхідно знати, які реальні активи доступні. Ці активи можуть бути інформаційними ресурсами, профілями компаній, політикою та процедурами, фінансовими і т.д. Нарешті, аналітик повинен зрозуміти бар'єри і виклики, що стоять перед досягненням цілей.
Використання аналізу розривів
Інструменти аналізу проміжків варіюються від просунутих статистичних методів до запиту простих запитань: «Чому ми не націлені?» Однак, три моделі мають особливе значення - модель McKinsey 7-S, повсякденна модель Burke-Litwin і Nadler і Модель організаційної конгруенції Тушмана.
Модель McKinsey 7-S
Модель McKinsey 7-S названа на честь однойменної консалтингової фірми. Модель в основному є основою для проведення аналізу розривів. Модель 7-S визначає сім груп: стратегія, структура, системи, стиль, персонал, спільні цінності та навички.
Аналітик просто підключає поточний стан і бажаний стан кожної групи. Хоча групи очевидні, а простота цілком приємна, групи також дуже інтегровані. Проблема з високою інтеграцією полягає в тому, що, як тільки змінюється найменший аспект однієї з них, всі вони змінюються. Ці зміни можуть відбутися досить несподівано, оскільки групи дуже орієнтовані на людей. У будь-який час людський елемент є визначальною точкою, очікуйте, що наступне визначення буде динамічним.
Як наслідок, ця структура не підійде всім підприємствам. Модель 7-S найкраще працює в таких середовищах, як виробництво, оскільки в робочій силі існує велика кількість осіб, і це сприяє зменшенню коливань, оскільки це вплине на аналіз.
Повсякденна модель Берка-Літвіна
Модель Берка-Літвіна, створена У. Уорнером Берком і Джорджем Літвіном, є моделлю організаційної діяльності та змін. Модель зосереджена саме на управлінні змінами. Змінні поділяються на дві групи - трансформаційні фактори та трансакційні фактори.
Трансформаційні фактори включають середовище, лідерство, культуру організації та стратегії. Фактор вважається трансформаційним, коли зміна цього фактора перетворить діяльність організації певним чином. Ці фактори важко змінити, оскільки вони пов'язані з системами переконань щодо того, як повинна діяти компанія; Зміни, як правило, є наслідком зовнішніх факторів.
Фактори транзакції називаються такими, оскільки вони складають щоденні операції підприємства. Удосконалення цих факторів можна спостерігати, наприклад, в ініціативах з підвищення якості та ефективності.
Основною проблемою з моделлю Берке-Літвіна є те, що від однієї змінної до іншої немає видимого потоку. Як наслідок, компанія може визначити свої трансформаційні та транзакційні фактори, але це мало що впливає на покращення ситуації.
Модель організаційної конгруэнції Надлера і Тушмана
Ця модель є найбільш популярною з інструментів аналізу розривів. Це легко реалізувати і зрозуміти. Модель, розроблена Девідом А. Надлером і Михайлом Л. Тушманом, розглядає процеси самого бізнесу і поділяє ці процеси на три окремі групи - Вхід, Трансформація і Вихід.
Вхідні дані включатимуть середовище, в якому діє бізнес, ресурси, які вона володіє (як матеріальні, так і нематеріальні), і культуру компанії. Трансформація включає в себе системи, люди і завдання. В основному, трансформація включає все, що перетворює вхідні дані у вихідні дані. Вихід може відбуватися на системному, груповому або індивідуальному рівні.
При використанні моделі Надлера і Тушмана слід пам'ятати, що модель є динамічною; воно буде і повинно змінюватися з часом. Крім того, конгруэнтність, або відповідність між різними компонентами є причиною того, що компанія виконує свої дії, тому звертайте особливу увагу на те, як фактори взаємодіють між собою. Чим краще підходить, тим краще продуктивність компанії. Ця модель діє як основа для того, щоб допомогти аналітику вирівняти різні фактори компанії для ефективного реагування на зовнішнє середовище та внутрішні умови.
