Структура розбивки на роботу, або WBS, є інструментом, що використовується тими, хто працює в галузі управління проектами. Він використовується для визначення проекту та розділення кожного з елементів проекту на об'єкти певної групи, щоб вони могли бути призначені та завершені більш ефективно. Елементи можуть включати продукти в проекті, орієнтованому на продаж, компоненти в будівельному проекті або делегування повноважень у проекті управління.
Значення
У структурі розбивки роботи елементи визначаються, а потім розбиваються на деревну систему. Ця система надає кожній частині проекту інший пріоритет і відповідає рівню важливості його місця на дереві. Дерево також служить для делегування різних частин проекту різним працівникам, яким призначено їх завершення. Роблячи це, плутанина усувається. Крім того, менеджер проекту може побажати призначити строки для кожного з проектів, залежно від часу, який він повинен прийняти працівникам. Кожен шматок дерева може бути розділений на менші структури розбивки робіт співробітниками, призначеними для цього конкретного елемента проекту.
Історія
Структура розбивки робіт виникла у військових. Міністерство оборони США створило цю концепцію під час розробки ракетної програми Polaris наприкінці 1950-х років. Після завершення проекту Міністерство оборони опублікувало використовувану структуру розбивки робіт і зобов'язало цю процедуру виконувати в майбутніх проектах такого масштабу та розміру. Згодом цей метод управління проектами був поглинений у приватний сектор і залишається одним з найбільш поширених та ефективних способів завершення корпоративних проектів.
Особливості
Для того, щоб зробити структуру розбиття на роботі якомога ефективнішою, існує кілька правил, які зазвичай слідують при розробці дерева. Перше з них - правило 100%. Це говорить про те, що структура розбивки повинна включати 100% цільової роботи, що вимагається проектом. Окрім цього, структура розбиття на роботу повинна бути зосереджена лише на результатах проекту, а не на методах реалізації проекту. Крім того, структура повинна прагнути включати в дерево тільки взаємовиключні елементи. Це запобігає перекриттю і гарантує, що всі знають про призначені завдання.
Помилки
Структура розбивки на роботу не є повним переліком усіх робіт, які будуть задіяні в проекті. Це просто дерево, що дозволяє ефективно делегувати обов'язки і робочі години, які необхідно вкласти в проект. Крім того, структура розбиття на роботу не повинна використовуватися для цілей організації персоналу. Масштаб проекту повинен бути викладений таким чином, що делегація працівників може виходити з дерева, а не визначатися самим деревом. Окрему діаграму організаційної ієрархії можна використовувати для визначення відповідальності кожної групи в структурі розбивки.
Міркування
Багато компаній і менеджери проектів опиняються переповненими структурою розбиття на роботу, оскільки вони виходять за межі рівня деталізації, що вимагається структурою. Ось чому важливо зберегти СБД якомога простіше. Включені в це застереження важливість дотримання правила 80 годин. Це означає, що жоден елемент проекту не повинен перевищувати 80 годин роботи на людину, призначену для проекту. Це гідне емпіричне правило, яке допомагає керівнику проекту дізнатися, де і коли розірвати елемент проекту на два або більше під-елементів.
