Операційний бюджет служить дорожньою картою для компаній, щоб викласти свої фінансові плани на наступний рік. Вона включає як доходи, так і витрати, як правило, представлені у форматі звіту про доходи і надає компанії цінний спосіб документувати фінансові цілі та цілі для діяльності, яку вона хоче досягти у майбутньому.
Як власник бізнесу, вам може знадобитися бюджет для керівництва та підтримки фінансових рішень вашої компанії. Різні типи бюджету існують залежно від того, який тип витрат ви плануєте сплачувати, і багато компаній використовують такі версії, як розділений бюджет, бюджет за бюджетними коштами, зверху вниз або знизу вгору бюджет, щоб документувати свої цілі на наступні 12 місяців.
Що таке операційний бюджет?
Операційний бюджет - це прогнозований звіт про майбутні операційні доходи та витрати компанії. Вона не включає витрати на капітальні закупівлі або інвестиції, такі як витрати на будівництво складу. Операційні бюджети зазвичай збираються щомісячно або щоквартально і охоплюють один рік.
Витрати включають витрати на продаж (прямі витрати на виробництво продукту) та операційні витрати, пов'язані з продажем та загальною та адміністративною діяльністю компанії. Залежно від рівня деталізації, операційний бюджет може також включати амортизацію, амортизацію, витрати на відсотки та витрати податку, очікувані на наступний рік.
Операційний бюджет часто збирається разом з витратами на окрему лінію, так що при плануванні бюджету він може бути уточнений за статтями. Наприклад, якщо компанія знає, що вона буде платити консультанту протягом перших трьох місяців року, це допомагає мати деталі цієї лінії в бюджеті, щоб витрати могли бути вилучені з бюджету для решти рік. Або, якщо компанія знає, що її орендна плата буде збільшуватися в червні, вона також може врахувати це у своєму бюджеті деталей деталей.
Великі компанії, які мають багато підрозділів або інші підрозділи, часто збирають окремі операційні бюджети для кожного бізнес-підрозділу, а потім консолідують їх у один основний бюджет сумарного рівня для компанії в цілому.
Які різні види бюджетів?
Компанії використовують різні типи бюджетів з різних причин, і кожен з чотирьох основних типів або методів працює для різних ситуацій.
- Інкрементне бюджетування: Можливо, найбільш часто використовуваний, простий метод бюджетування. Один лише бере фактичні цифри компанії з минулого року і збільшує або зменшує їх на певний відсоток. Наприклад, компанія може заплатити 10-відсоткове збільшення виручки від продажів за найпопулярніший продукт і 5-відсоткове зниження витрат на невикористані офісні приміщення. Це звичайний метод через його легкість, але прагне ігнорувати зовнішні впливи, такі як інфляція. Крім того, менеджери можуть оцінити зростання витрат на більш високий відсоток, щоб дати вигляд, що вони завжди входять до бюджету. Цей метод формування бюджету може спростувати менеджерів докласти зусиль для скорочення витрат або підвищення ефективності.
- Бюджет на основі діяльності: Тип бюджету зверху вниз з цілями випуску, такими як цільовий дохід у розмірі 150 мільйонів доларів США. Бюджети зверху вниз включають менеджерів вищого рівня, які формують бюджет високого рівня на основі своїх цілей. Цей бюджет надається керівникам відділів для визначення заходів, необхідних для досягнення цієї мети, та витрат на здійснення цієї діяльності.
- Бюджет вартості пропозиції: Цей тип бюджету вимагає більше роздумів, і він вимагає запитати, чи кожен пункт бюджету створює цінність для клієнтів, працівників та інших зацікавлених сторін компанії.
- Бюджетування на основі нуля: Цей тип бюджету передбачає, що кожен відділ починається з нульового бюджету, і кожен бюджетний рахунок повинен бути виправданий до його додавання. Хоча цей тип бюджетування вимагає багато часу, він працює для компаній, які потребують фінансової реструктуризації своїх операцій або потребують дуже жорсткого контролю над витратами. Цей тип бюджетування є більш ефективним для дискреційних витрат, а не для основних експлуатаційних витрат, які підтримують бізнес.
Чому вам потрібен операційний бюджет
Компанії повинні бути в змозі залишатися на зв'язку з поточним фінансовим станом бізнесу, щоб бути успішними, а також проектувати те, що вони очікують у майбутні місяці, щоб вони могли планувати доходи та витрати наступного року. Операційний бюджет є важливим, оскільки він дає керівництву можливість встановити та повідомляти про свої фінансові цілі та завдання на наступні 12 місяців, і він може бути використаний для забезпечення відповідальності працівників та керівництва цих цілей. Це не рідкість для компаній, щоб підготувати графік, який порівнює бюджет з фактичними фінансовими результатами кожен місяць, або, принаймні, кожен квартал, щоб побачити, як фактична діяльність компанії відстежує свої бюджетні цілі.
Операційний бюджет і процес планування також дають можливість компаніям підготуватися у випадку непередбачених обставин. Наприклад, компанія може встановлювати свої цілі доходів і витрат і планувати їх так, щоб вона мала достатню прибутковість, щоб вкласти гроші в фонд "сльота". Фонд може бути використаний у випадку економічного спаду, втрати великого постачальника, втрати частого клієнта або будь-якого іншого виду бізнесу, який може негативно вплинути на грошові потоки компанії.
Створення ефективного бюджету є частиною науки про мистецтво і частину. Будучи власником бізнесу, вам потрібно з'ясувати, де встановити планку з точки зору створення бюджету, який відображає продуктивність, на яку здатна ваша команда, а також враховуючи те, що ваша компанія має зробити, щоб відповідати або бити своїх конкурентів і однолітків і перевершувати на своєму ринку. Важливо встановити бюджетні цілі на досить високому рівні, щоб ринок і будь-які інвестори сприймали вашу компанію як лідера і успішного, але зберігати цілі на достатньому рівні, щоб ви не створювали негативного сприйняття, пропускаючи цілі.
Приклади бюджету
Компанії обирають збирати бюджети різними способами, залежно від розміру, структури, типу бізнесу та інших міркувань компанії. Наприклад, ви можете вирішити скласти бюджет за департаментами, з такими категоріями, як CEO, фінанси, засоби або IT. Кожен з цих розділів матиме такі ж компоненти, як оплата праці, оплата юридичних послуг, витрати на комп'ютер та витрати на офіс.
Деякі компанії готують свій бюджет за допомогою місця виникнення витрат. Місця витрат - це відділ, а не підрозділ. У виробничій компанії це може бути відділ виготовлення або відділ технічного обслуговування. Ці підрозділи несуть відповідальність за прямі операційні витрати та не мають участі або контролюють частину бізнесу, що виробляється, або дохід, що генерує дохід. Для цього типу бюджету важко розрахувати прибуток кожного місця виникнення витрат, оскільки для цього потрібно виділити доходи та накладні витрати, такі як оренда будівлі.
Іншим прикладом бюджету є метод бюджетування зверху вниз. Цей процес формування бюджету передбачає встановлення цілей і завдань керівництва компанії, а потім висування цих цілей і завдань до керівників підрозділів компанії. Бюджетні цілі диктуються керівництвом, і департаменти повинні знайти спосіб структурувати свої окремі бюджети для досягнення цілей і завдань, встановлених керівниками.
Цей тип бюджетування має недолік у тому, що керівництво середнього та нижчого рівнів у підрозділах не бере на себе власність бюджету, тому що він не створений ними і накладений на них. Деякі вважають, що бюджетування зверху вниз не є настільки ефективним, оскільки керівництво часто відключається від деталей того, що відбувається на місцях, і щоденних операційних потреб компанії.
Бюджетування знизу вгору є зворотним бюджетом зверху вниз, і він починається з людей, що знаходяться на місцях. Кожен відділ відповідає за формування власного бюджету, а персонал, який бере участь у повсякденних операціях, зазвичай є найбільш обізнаним щодо всіх рядків у відомчих бюджетах. З цієї причини бюджети знизу вгору, як правило, є більш детальними і в багатьох випадках більш точними, ніж бюджети згори. Бюджет досі побудований на основі цілей, хоча, навіть з додатковими деталями, він може бути зовсім відмінним від фактичних результатів компанії.
Виклики бюджетування: мішок з піском або розтяжка?
Бюджетування не так просто, як просто додати темпи зростання або скорочення до доходів і витрат, а потім робити копіювати пасти на кожні 12 місяців на наступний рік. Особливо, коли бюджет будується людьми на місцях, може виникнути дилема. Можливо, команда повинна зібрати бюджет, який включає цілі розтягування, які є дуже оптимістичними, але їх може бути важко досягти. Або, можливо, команда повинна зібрати бюджет, який є сумкою, що означає, що цілі легше досягти.
Це є особливо складною проблемою, коли працівники знають, що їхні бонуси пов'язані з їх виконанням у порівнянні з бюджетом, і це може перевірити етику менеджменту, особливо якщо результати бюджетного фінансування в компанії виходять гірше, ніж його колеги або конкуренти, все в ім'я працівники забезпечують свої бонуси.
Кожен підхід має свої потенційні проблеми. В той час, як є щось, що можна сказати про недостатньо перспективні та надмірні, з іншого боку, встановлення цілей розтягування може підштовхнути людей та команди за межі своїх комфортних зон для досягнення раніше несподіваних чи недосяжних позитивних результатів.
Якщо бюджетні цілі занадто обурливі, працівники почнуть або ігнорувати бюджет, або ставити під сумнів мислення керівництва, а також здатність точно оцінювати можливості персоналу. Крім того, якщо дохідний бюджет встановлюється на недосяжному рівні, а операційні витрати, такі як найм та заробітна плата для додаткового персоналу, мають відповідати завищеним обсягам продажів, компанія може витратити занадто багато коштів на невикористані ресурси.
Капітальні бюджети та прогнози
Капітальний бюджет компанії може взаємодіяти з оперативним бюджетом, але це повністю окремий банк грошей. Бюджет капіталу деталізує плани та пов'язані з ними доходи та витрати для великих або дорогих проектів, таких як придбання нового виробничого обладнання, будівництво нового складу або інвестування та запуск нового продукту. Бюджет капіталу часто робиться на основі окремих проектів і може бути фінансово модельований як розрахунок чистої поточної вартості або NPV, або розрахунок внутрішньої норми прибутку або IRR.
Обидва ці методи широко використовуються, і вони пропонують керівництву оцінити життєздатність проекту, оцінити суму грошових потоків, які продукт може генерувати, визначити норму прибутку від інвестицій і прийняти рішення про те, чи ні взяти проект. Компанія може виконати два або три різні сценарії розрахунку NPV або IRR з різними припущеннями, щоб визначити, який може генерувати найбільший прибуток для компанії.
Багато компаній також разом зі своїм оперативним бюджетом склали прогноз. Хоча це може здатися дублюючим, бюджет являє собою те, що компанія хоче досягти, наприклад, певний відсоток збільшення продажів за рік, певне зменшення витрат або певна кількість додаткового персоналу, найнятого.
Прогноз, з іншого боку, являє собою ідею, яка ближче до фінансової реальності. Компанія створює прогноз на початку року, і вона може нагадувати бюджет у січні. Проте, коли реальні результати з'являться, компанія оновлюватиме прогноз на основі того, що насправді відбувається, що може або не нагадує бюджет. Прогноз надає керівництву інструмент, який допомагає при плануванні на короткий час і перенаправляє зусилля, якщо компанія виглядає так, як вона може не виконувати свої бюджетні цілі для доходів або витрат.
