У 2001 році Роберт С. Каплан та Девід П. Нортон, експерти з бізнес-стратегії та творці системи вимірювання ефективності системи збалансованих показників, запровадили стратегічні карти в книзі під назвою «Стратегічно орієнтована організація». Односторінкова діаграма, що використовується для опису та передачі стратегії досягнення єдиної довгострокової мети. У відділі людських ресурсів карта стратегії описує і показує, як стратегія управління персоналом пов'язує і додає цінності до стратегічної бізнес-мети.
Макет і підрозділи
Карта пустої стратегії - це просте поле, поділене на чотири горизонтальні розділи, з позначками розділу Фінанси, Клієнта, Внутрішнього та Навчання та Росту, що проходять по лівій стороні вікна. Перші два розділи встановлюють результати - фінансові та орієнтовані на клієнтів очікування - які узгоджуються з цілями компанії. Другі два розділи описують внутрішні та навчальні матеріали та внесок у зростання, або те, як HR планує задовольняти очікувані результати. Карта використовує текстові поля та сполучні лінії для створення та визначення взаємозв'язків між вхідними та вихідними розділами та цілями.
Встановіть фінансові очікування та цілі
Використовуючи діаграму, зазначте фінансові результати, необхідні для досягнення довгострокової мети, визначеної в стратегічному плані компанії. Для досягнення такої мети, як максимізація організаційної цінності, вимоги компанії щодо випуску продукції можуть включати збільшення валового доходу, підвищення продуктивності та зменшення витрат. Вирішіть, яка частина і скільки з кожного результату HR може вплинути. Введіть ці очікування та доларові суми під відповідні вимоги до випуску. Наприклад, HR може зобов'язатися скоротити темпи обороту на 10 відсотків, що за поточними кошторисними витратами зменшить витрати на наймання та наймання на 25 000 доларів на рік.
Визначення та встановлення очікувань, орієнтованих на клієнтів
Для кожного фінансового очікування визначте, хто є клієнт з персоналу, і опишіть, що клієнт зробить, щоб забезпечити досягнення HR фінансових зобов'язань. Як зазначає автор і співзасновник компанії JungleRedCommunication.com Джеремі Хантер, клієнт з персоналу найчастіше не є людиною, а замість цього є «річчю», яка стосується працівників, таких як залучення співробітників, благополуччя або різноманітність. Наприклад, можна сказати, що збільшення залученості працівників зменшить темпи обороту або, що більш здорові робочі сили покращать продуктивність.
Внутрішні входи
Опишіть кроки, які будуть вживати HR для досягнення результатів, орієнтованих на клієнтів. На думку Хантера, внутрішні входи - це кроки високого рівня, а не технології або навчання, необхідні для впровадження системи. Наприклад, HR може вирішити, що розвиток лідерства, програма розпізнавання працівників та поліпшені оцінки ефективності є відповідними кроками для збільшення залучення співробітників, що, у свою чергу, знижує темпи обороту. Так само, програма оздоровлення, щорічна виставка охорони здоров'я та безпеки працівників, а також працівники, які працюють у сфері безпеки, створюють більш здорову робочу силу.
Створити ініціативи з навчання та зростання
Завершіть карту стратегії, визначивши, що повинен зробити HR, щоб перетворити внутрішні ресурси від мети до реальності. Майте на увазі, що ініціативи з навчання та росту - це специфічні знання, навички та вміння, необхідні для досягнення цих цілей, а не перелік способів. Список "How-To" з'являється пізніше, коли ви використовуєте карту стратегії як інструмент реалізації. Наприклад, метою розвитку лідерства може бути потреба в наставництві, онлайн-тренінговій програмі для навчання, а також оцінювання ефективності на основі компетентності для розвитку управлінського досвіду, комунікацій та навичок людей, а також знань бізнес-процесів, які вимагають керівні ролі.
