Зміна є неминучою постійною в компаніях. Деякі організаційні зміни стимулюються через зовнішні впливи, включаючи економічні, технологічні, культурні, політичні та соціальні сили. Зміни також можуть виникнути через поведінку та потреби співробітника або менеджера. Незалежно від каталізатора змін, різні типи моделей організаційних змін можна класифікувати за різними параметрами. Типи моделей змін змінюються по інтенсивності, впливу, вартості та складності. Наприклад, деякі можуть зайняти більше часу для реалізації і можуть зіткнутися з сильним опором працівників. Розуміння моделей змін може допомогти малому бізнесу та великим корпораціям планувати та управляти своїми організаціями більш ефективно.
Модифікована модель зміни
Модифіковані моделі організаційних змін передають існуючі знання та досвід, щоб отримати підтримку для інших дій. Знайомство - ключовий компонент модифікованих моделей змін - призводить до збільшення ймовірності дотримання від працівників. Наприклад, магазини роздрібної торгівлі регулярно можуть продовжувати години на святковий сезон або продаж; Тим часом, менеджери можуть використовувати розширений графік для проведення позапланового аудиту запасів. Оскільки працівники звикли до ідеї про розширені години спеціальних подій, спілкування не є складним. Цю тимчасову зміну легко керувати, і працівники менш стійкі до ідеї працювати більше годин на короткий термін. Модифікована модель змін демонструє простоту, відповідність і вплив. Це має найнижчий рівень витрат, складності, опору і часу для реалізації.
Модель зміни винаходів
Організації можуть прагнути до просування оригінальних і новаторських концепцій. Передові концепції є винахідливими, коли вони можуть змінювати галузеві стандарти. Модель зміни винаходу є помірною по складності, реалізації та вартістю. Використовуючи існуючі виклики або проблеми, нові рішення можуть бути адаптовані для розвитку практики. Винахідницькі рішення можуть викликати збудження, оскільки вони є новими, але виконання важко, тому що немає прикладів для посилання. Тому необхідно керувати помірним відчуттям невизначеності, опору та непередбачених витрат. Нова технологія є поширеною причиною винахідницьких змін в організаціях. Цей тип організаційних змін демонструється заміною друкарських машин і текстових процесорів комп'ютерами.Комп'ютери виконували необхідність обміну та зберігання інформації, але спочатку вимагали дорогого придбання апаратних засобів і великої підготовки співробітників для вивчення навичок програмування. Використання комп'ютерів в організаціях поставило під сумнів статус-кво і зіткнулося з опором працівників, які звикли до друкарських машинок, текстових процесорів і систем подачі паперу. Комп'ютерна інтеграція була винахідницькою моделлю зміни, оскільки це було нове рішення існуючих організаційних потреб, реалізація була помірно складною, і вона змінювала операційні стандарти практично в кожній галузі.
Радикальна новаторська модель змін
Радикальне новаторство - це модель зміни, яка може повністю реструктуризувати фундамент будь-якої практики, галузі чи організації. Це найскладніший, найдорожчий і найміцніший з усіх типів моделей змін. Це несе високий ризик, високооплачуваний компонент, але може загрожувати управлінському, службовому та промисловому спадщині. Прикладом радикального новаторства є винахід Генрі Форда автомобіля Model T. Ця радикальна зміна вирвала фундамент транспортних засобів 18-го століття, таких як коні і вагони. Автомобіль став феноменальною концепцією, що постійно імітується за допомогою модифікованих і винахідливих моделей змін. В рамках організації радикальний новатор можна розглядати у формі, як компанія розробляє свою інфраструктуру, операції або навіть комунікаційні практики.
Керування змінами
Незалежно від необхідної моделі змін, менеджери повинні розглянути триступеневий процес управління змінами. По-перше, створити свідомість, встановивши ключові заходи успіху, які визначають діяльність або потребу в змінах. Це навчальний процес, що використовується для впливу на ставлення, переконання та навколишнє середовище, щоб створити основу для вітаючих змін. Потім, впроваджуйте зміни шляхом постійного навчання, підтримки та прикладів. Менеджери можуть привести приклад і встановити системи винагороди за дотримання. Нарешті, зміна здійснюється безперервно за допомогою навчальної діяльності, позитивного підкріплення та демонстрації стабільності. На цьому етапі керівники можуть посилатися на ключові заходи успіху, встановлені на першому етапі для посилення запропонованих змін.
