У цьому плавному світі всі організації зазнають змін. Ступінь, до якої організація управляє змінами, часто диктує, чи буде ця організація процвітати або навіть вижити. Незважаючи на те, що сьогоднішня глобальна економіка та технологічні досягнення вважаються "новим нормальним", згідно з дослідженням IBM Global Making Change Change 2008, організаційні зміни завжди були постійними, а моделі організаційних змін існували десятиліттями. Одним з наріжних моделей для розуміння організаційних змін є триступенева модель соціального вченого Курта Левіна, розроблена в 1951 році: Unfreeze-Change-Refreeze.
Розморозити
Unfreeze являє собою етап до того, як відбудеться зміна - момент, коли закінчується статус-кво. Організації визначають потребу в змінах і розробку повідомлень, які деталізують, чому поточні способи більше не працюватимуть. Старі звичаї і норми замінені. Як це трапляється, працівники відчувають невпевненість щодо того, як зміни вплинуть на них. Ця невизначеність може призвести до страху перед змінами, які, у свою чергу, можуть підштовхнути інакомислення.
Змінити
Під час стадії зміни організації включають нові способи поведінки та полегшує невизначеність працівників. Комунікація та навчання є необхідними для того, щоб допомогти співробітникам зрозуміти їхню роль у здійсненні змін. Оскільки організації сприяють такому розумінню, люди починають купувати нові шляхи, які будуть підтримувати нове бачення організації. Співробітники, швидше за все, приймуть зміни, якщо вони зрозуміють, як змінитимуть їх користь. Проте, деякі люди, особливо ті, хто отримує вигоду від статус-кво, можуть негативно вплинути на зміни, і іншим потребуватиме часу, щоб визнати переваги.
Refreeze
Заміни відбуваються після зміни. Це той момент, коли організації встановлюють цю зміну як стандарт. Постраждалі охоплюють нові способи роботи. Крім того, відбувається зміцнення та вимірювання змін поведінки. Системи стимулювання запроваджуються для досягнення бажаної поведінки. Оцінка ефективності, просування по службі та бонуси базуються на бажаній продуктивності та кінцевих результатах. Організації розробляють об'єктивні заходи для оцінки їхніх зусиль і формування стратегій для підтримки змін у майбутнє.
Міркування
Модель Левіна в значній мірі розглядається як модель згори-вниз, керована управлінням. Критики стверджують, що модель ігнорує ситуації, які можуть вимагати зміни «знизу вгору», які походять від непрацюючих співробітників, як пояснив Майкл У. Дюрант у своїй статті «Управління організаційними змінами». Ці критики стверджують, що успішне проведення змін вимагає стратегії, яка виходить за рамки лінійного, механістичного набору подій, які жорстко контролюються. Проте саме цей механістичний підхід, як правило, приймаються організаціями. Оскільки більшість проектів організаційних змін в кінцевому підсумку зазнають невдачі, організації можуть розглянути питання про прийняття моделей змін, які краще сприятимуть двосторонньому спілкуванню між менеджерами організацій і працівниками, тим самим надаючи можливість працівникам стати активними учасниками процесу змін.
