Бюджетування в організації, також відомої як щорічний процес планування, покликане забезпечити керівникам план роботи компанії. Бюджет показує, що компанія має намір витратити на отримання доходів, на які заплановані доходи та на прибуток компанії, якщо вона досягне своїх цілей доходу. Навіть у компаніях, де система бюджетування існує протягом ряду років, процес не є повністю ефективним.
Узагальнено традиційний підхід
Традиційним підходом до бюджетування є поєднання методів бюджетування згори-вниз і знизу-вгору. Згори-вниз означає, що топ-менеджмент встановлює цілі на рік і передає їх по командному ланцюжку. У складі бюджету «знизу-вгору» менеджери відділів готують бюджети для бізнес-сегмента, за який вони відповідають, і надсилають бюджет вищому керівництву для консолідації в загальний бюджет або план.
Нереалістичні цілі
Цілі, встановлені керівниками, включають конкретні цілі зростання доходів, а також рекомендації щодо витрат. Компанія може встановити мету збільшення доходів на 10 відсотків або скорочення витрат на 5 відсотків. Якщо люди, які звертаються до керівників відомств, не несуть відповідальності за досягнення результатів, цілі, ймовірно, будуть сприйматися керівниками нижчого рівня як довільні, несправедливі та недосяжні.
Не включено
Підхід «знизу-вгору» може означати, що лише управлінський персонал сприяє виробленню департаментських бюджетів - працівники нижче управлінського рівня не входять до процесу. Ці працівники часто мають ключову інформацію, яка може призвести до більш реалістичного, досяжного плану. Торговий персонал, наприклад, може знати, що певні продукти починають знижувати популярність у клієнтів, тому маркетингові ресурси слід розгортати для продуктів з більшим потенціалом зростання.
Бюджет завжди йде вгору
Щоб підготувати свої бюджети, керівники департаментів часто беруть бюджет минулого року і додають додаткову суму, наприклад, 8%, для покриття передбачуваного збільшення витрат. Вони не витрачають часу на вивчення всіх витрат за окремими позиціями, щоб дізнатися, чи існують будь-які зони, де кошти були витрачені даремно. Вони повинні шукати витрати, які не сприяли підвищенню ефективності або зростання доходів, а також скоротити їх з бюджету на наступний рік, не додавши до них 8 відсотків.
Набивання, потім різання
Досвідчені керівники департаментів вміють грати в «бюджетну гру». Вони знають, що топ-менеджмент візьме бюджет, який вони подають, і відрубують від нього певну суму, тому вони просять більше грошей, ніж їм дійсно потрібно. Коли затверджено переглянуті бюджети, виявляється, що вони отримали все, що вони хотіли, насамперед. Це карає інших менеджерів, які були щирі у своїх зусиллях подати реалістичний прогноз витрат, а потім мали справу зі скороченням свого бюджету.
Жорсткість
Компанії можуть використовувати бюджет як каральний пристрій, а не керівництво. Менеджери, які точно не досягають результатів прогнозування, піддаються жорсткій критиці з боку вищого керівництва і можуть навіть отримати низьку оцінку ефективності. Правда в тому, що бізнес дуже рідко досягає своїх прогнозних показників. Занадто багато змінних впливають на продуктивність компанії, включаючи конкурентів, які стають сильнішими або економіка стає слабкішою. Топ-менеджмент повинен враховувати ці фактори під час оцінювання результатів роботи керівника відділу, а не дивитися на відхилення лише від бюджету.
