Коли стає необхідним щось змінити в організації, існує природний опір зміні, і цей опір призводить до конфлікту між захисниками змін і тими, хто чинить опір. Процедура зміни залежить від багатьох факторів, включаючи тип організації та важливість змін. Якщо зміна необхідна для того, щоб фінанси організації підтримувалися на робочому рівні, затримка змін може бути катастрофічною. Джон П. Коттер і Леонард А. Шлезингер є експертами в управлінні організацією і визначили шість підходів до змін.
Спілкуйтеся з членами організації з метою необхідних змін. Поясніть потенційні проблеми, які можуть виникнути, якщо відмовитися від зміни. Першим підходом Коттера та Шлезингера є підхід до освіти та комунікації. Коли зміни здійснюються з відсутністю комунікації з керівниками організацій, опір стає міцним, якщо члени Церкви не знають про те, що саме поставлено на карту. Важливо навчати і спілкуватися до впровадження змін.
Запитайте про ідеї. Після того, як членам організації було сказано, що проблема через освіту і спілкування, просити їх взяти участь у зміні і залучити їх до процесу може служити, щоб розбити опір змінам. Другий підхід називається Участь і Залучення. Якщо члени Церкви відчувають, що вони є частиною змін, вони, швидше за все, підтримують навіть найрадикальніші зміни. Призначення діяльності або робочих місць для деяких з цих членів і попросити їх регулярно повідомляти про прогрес.
Підготувати керівництво для підтримки рішень лідерів, водночас бути відкритими до проблем працівників. Цей третій підхід називається полегшенням і підтримкою. Керівництво може допомогти полегшити зміни через спеціальні тренінги на час організації.
Домовляйтеся з тими, хто сприймає згубний ефект від змін. Іноді зміни можуть вимагати, щоб деякі члени програли щось. Якщо учасники отримали повідомлення і попросили ввести, іноді переговори про торгівлю небажаним ефектом в результаті зміни для більш бажаного ефекту можуть призвести до того, що неохоче член буде капітулювати. Такий підхід називається підходом до переговорів і угод. Це останній з "хороших" варіантів підходу до змін.
Кооптувати участь тих, хто найбільш стійкий до змін. Такий підхід називається маніпуляцією та кооптацією. Керівництво закликає резисторів бути частиною групи планування управління змінами просто заради появи. Ці резистори надають символічну, але не суттєву роль у процесі змін. Це робиться тільки тоді, коли резистори не мають можливості створювати додаткові або подальші опори в зміні зусиль.
Примушують участь резисторів. Це підхід, що називається явним і неявним примусом. Він використовується, коли швидкість змін є надзвичайно важливою. Прекрасний приклад цього коли Lee Iacocca взяв відповідальність Chrysler як CEO. Профспілки погрожували страйкувати, поки компанія йшла до банкрутства. Оскільки профспілкові контракти означали, що працівники отримають вихідні пакети, закритий Chrysler все одно буде зобов'язаний їм заплатити. Iacocca стояв перед усіма співробітниками та поінформував їх що він мав сотні робочих місць наявних у 14 долларов США за годину. Він також сказав, що у нього більше немає доступних робочих місць і наполягав, що він закриє компанію і збанкрутує. Потім він сказав їм, що його зарплата за цей рік склала один долар. Зміна не чинила опір, і він ефективно врятував Chrysler від банкрутства.
