Регулярні вимірювання продуктивності можуть підвищити продуктивність, підвищити моральний дух і забезпечити все важливе "час зустрічі" з менеджерами, які працівники хочуть і потребують задоволення від роботи.Відсутність зворотного зв'язку дає бідним виконавцям хибне враження, що вони працюють добре. Менеджери неохоче дають чесні оцінки не тільки робити погану послугу співробітникам, але також можуть створювати компанії для судового позову, якщо працівник відпущений за погану роботу. Вибір правильного методу звіту про ефективність може підвищити рентабельність інвестицій (ROI) людей, часу та грошей.
Традиційні звіти про ефективність
Досвідчені директори з людських ресурсів виявили, що багато працівників оцінюють час, засідаючи з менеджером, переглядаючи їхні показники, а також можливість підвищення зарплати. Традиційно, співробітник сідає зі своїм босом, коли вона переглядає рейтинги за категоріями продуктивності, такими як знання роботи, рівень кваліфікації, вміння працювати з іншими і відвідуваність. Цей індивідуальний діалог дає приватні можливості для обговорення, запитань і відповідей і встановлення майбутніх цілей. Протягом багатьох років співробітникам була надана можливість оцінювати себе за тими самими критеріями. Як наслідок, обидві сторони поділяють свої спостереження на нараді.
З розвитком менеджменту якості та команд цей звіт про ефективність став спільною відповідальністю, з можливістю досягти консенсусу щодо кінцевого результату. Незалежно від того, чи це рейтинг за відсотками, числом чи письмовими коментарями, виконання заняття за графіком багато значить для працівника і допомагає будувати хороші робочі відносини.
Керування за об'єктивними цілями (MBO)
У звіті про виконання МБО взаємно визначені цілі для менеджера стають критеріями оцінки. На відміну від погодинних працівників, які зазвичай працюють в чітко визначеній структурі або процесі, менеджерам доручаються проекти або зони відповідальності, такі як облік або обслуговування клієнтів, які мають чітко визначені результати, але залишають місце для методології. Оскільки "робота" в якійсь мірі залежить від менеджера, є більше можливостей для інтерпретації самих цілей та ефективності результатів.
Успіх цього методу залежить від того, наскільки чітко визначені цілі, рівень комфорту менеджера з мірою неоднозначності та постійне спілкування між менеджером та її керівником до фактичного звіту про виконання. Окрім самих цілей, такі процеси, як ефективне прийняття рішень, розуміння процесу, увага до деталей та здатність надихати команду працювати разом, можна оцінити через цей процес.
360 градусів зворотного зв'язку
Хоча традиційні та MBO звіти дають дві точки зору на продуктивність, процес зворотного зв'язку на 360 градусів вимагає вхідних даних від менеджерів, колег, безпосередніх звітів суб'єкта, членів команди і клієнтів. Оскільки їхня ефективність значною мірою залежить від анонімності рецензентів, цей тип звіту про ефективність є більш дорогим, трудомістким і краще виконується зовнішньою компанією (її можна навіть зробити онлайн).
Коли рецензенти почуваються комфортно і захищені, їх чесний відгук може бути неоціненним, якщо їх підтвердити подібні відповіді інших членів групи з розгляду. Загальний зворотний зв'язок стає більш об'єктивним і більш імовірним, щоб бути прийнятим і діяти. Часто, чим вище рівень працівника, тим менша ймовірність того, що вона буде приймати конструктивні відгуки. Коли повідомлення повертається голосно і чітко не тільки від безпосереднього керівника, але й від однолітків, клієнтів і персоналу, воно може нести велику вагу і важко проігнорувати. Старші менеджери, члени виконавчого комітету, зірки, що зростають, і сама організація можуть використовувати цей тип зворотного зв'язку для кадрового забезпечення та планування наступності.
