Існує очевидна амбівалентність як між керівниками, так і співробітниками, коли мова йде про управління ефективністю. Хоча оцінка ефективності може виправдати підвищення заробітної плати, існує також певна кількість невдоволення, пов'язане з оцінкою та оцінкою результатів роботи співробітників. Підвищення компенсації та страшне щорічне засідання оцінювання показують, що існує низка сильних та слабких сторін в управлінні діяльністю.
Зв'язок та очікування
Добре розвинена система управління ефективністю змушує роботодавців повідомляти про свої очікування працівникам. Надання кандидатам на роботу та потенційним працівникам посадові інструкції та технічні характеристики є частиною першого етапу спілкування, якого компанія очікує. Це свідчить, що роботодавець подумав про кваліфікацію, яку він очікує від співробітників. Без чіткого розуміння намірів посадової інструкції працівники можуть вважати, що посадова інструкція є всеохоплюючим переліком обов'язків і обов'язків. Посадові інструкції - це контури службових обов'язків - вони не призначені для перевірки чи вичерпних списків завдань. Співробітники, які дотримуються посадових інструкцій до листа, можуть опинитися у боротьбі з відсутністю мобільності у кар'єрі. Посадові інструкції можуть бути як силою, так і слабкістю системи управління ефективністю, якщо вони негнучкі і особливо, якщо вони перешкоджають ініціативі працівників.
Стандарти продуктивності
Стандарти продуктивності є однією з сильних сторін будь-якої системи управління продуктивністю, оскільки вони встановлюють конкретні настанови для співробітників. У організаціях, які спираються на стандарти продуктивності як суворі керівні принципи для оцінки ефективності, існує стандарт для кожної роботи і завдання. Наприклад, стандарт роботи для персоналу для введення даних може підтримувати точність 80 відсотків принаймні на три чверті з чотирьох. Працівники, які мають змогу досягти 95-відсоткової точності своїх завдань протягом усього року, знають, що вони отримають оцінку, яка вказує на те, що вони перевищили очікування компанії. З іншого боку, працівники з введення даних, які мають труднощі з постійним збереженням точності, можуть не відповідати стандартам компанії і, отже, підлягати заходам підвищення ефективності.
Підготовка лідерів
Роботодавці, які забезпечують підготовку керівників керівникам і керівникам, відповідальним за проведення оцінки ефективності, підвищують ефективність їх систем управління ефективністю. Однак, коли навчання керівництва не стосується фундаментальних проблем в управлінні продуктивністю, вона перетворюється на просту навчальну діяльність, пов'язану з механікою представлення інформації під час конференції керівника-працівника. Роботодавці зміцнюють свою лідерську підготовку, включаючи цілі навчання, що стосуються філософії управління ефективністю.
Самооцінка працівників
Самооцінки в системі управління ефективністю є сильними і слабкими сторонами. Співробітники, здатні об'єктивно розглядати свою роботу, використовуючи свої посадові інструкції, особисті записи про досягнення та їхню ефективність протягом періоду огляду, очевидно, розуміють важливість серйозності своєї самооцінки. Коли роботодавці просто використовують процес самооцінки як частину системи управління ефективністю, щоб стверджувати, що вони цінують внесок працівників без фактичного врахування коментарів від оцінок працівників у оцінці менеджера, вони стають слабкістю в загальній системі управління ефективністю компанії.
